ＰＭ理論とは、社会心理学者の三隅二不二が提唱したリーダーシップ理論。三隅は、約20年にわたり、企業組織を中心に15万人以上の社員・職員を対象に調査・研究を重ね、優れたリーダーの行動特性を明らかにし理論化した。これがPM理論である。
PM理論の「P」は、Performanceの「P」であり、「目標達成・課題解決機能」を意味する。「M」は、Maintenanceの「M」であり「集団維持機能」の意味する。
PM理論では、「P」=「目標達成・課題解決機能」と「M」＝「集団維持機能」への意識が高く、ふたつをバランスよく実践できているリーダーが、業績をあげる優れたリーダーだと考える。
PM理論の概念だけでなく、三隅教授が主導した実際の研究内容を踏まえながら、PM理論について解説していく。
日本を代表するリーダーシップ理論といえば、「ＰＭ理論」です。
ＰＭ理論は、1960年代に提唱されました。リーダーシップの機能をシンプルに表現していて理解しやすく、今も、リーダーシップを学ぶ場面で登場する定番の理論です。
ＰＭ理論理論の提唱者は、九州大学と大阪大学で教鞭を執った社会心理学者の三隅二不二（みすみ・じゅうじ）氏です。三隅先生は、日本の集団力学（グループ・ダイナミクス）の先駆者であり、1967年に（財）集団力学研究所を創設し、初代所長に就任しています。
（みすみ じゅうじ）
1960年代〜1980年代にかけて、ビジネスの現場で綿密かつ長期に渡る調査・研究を通じて、優れたリーダーの行動パターンを究明しようとしました。
PM理論がわかりやすく解説されている本『リーダーシップの科学』（三隅二夫二 講談社）には、こう書かれています。
「石炭、製鉄、電力、ガス、造船、機械、石油化学、鉄道、バスなどの運輸関係、銀行などの会社において１５万名以上の調査を実施しきてきた」
『リーダーシップの科学』（三隅二夫二 講談社）p98
「１５万名以上」という数字からも、いかに、粘り強く長期に渡って調査を行なったのかがわかります。
では、その「PM理論」は、どんなことをきっかけに始まったのでしょうか。
三隅教授は、集団力学（グループ・ダイナミクス）の一環としてリーダーシップ研究を始めました。当時、集団力学の世界的な先駆者といえば、米国の社会心理学者クルト・レヴィン（Kurt Lewin）です。レヴィンは、「社会心理学の父」と呼ばれるほどの人物です。
レヴィンには、「アイオワ研究」と呼ばれるアイオワ大学で行ったリーダーシップに関する研究があります。少年たちが被験者で、リーダーのタイプを３つに分類し、実験は行われました。
❶「民主型リーダー」
❷「専制的リーダー」
❸「自由放任型リーダー」
３つのリーダー・タイプに率いられたグループを比較したところ、与えられた「課題の成果」と「メンバーの満足度」が高かったのは、「民主型リーダー」だったのです。
「アイオワ研究」は集団力学の研究として有名なものであり、集団力学の学者としては、こんな疑問が生まれてきます。
「同じ結果になるか？」
「それとも文化による差が出るのか？」
この疑問を解明しようと、三隅教授は小学校を舞台にして研究に着手しました。その後、研究対象は少年から大人となり、学校から産業界へと場を移して、調査内容は変化していき、そうして「ＰＭ理論」が生み出されていったのです。
ちなみに、「アイオワ研究」の日本版でも、結果に大きな差は見られませんでした。日本の小学生を対象にしても「民主型リーダー」がよい結果を残したのです。
国を越えた日本での結果は、レヴィンの「アイオワ研究」の成果を補強する形になりました。時は流れに流れて、1994年、三隅教授は「クルト・レヴィン賞」を受賞することになります。
それでは、話しを「ＰＭ理論」に戻しまして、その中身を見ていきましょう。
冒頭から「ＰＭ理論」について何の説明もせず書いてきていますので、早速、『「Ｐ」と「Ｍ」って、何なの？』という疑問にお答えしていきます。
三隅教授の著書『新しいリーダーシップ 集団指導の行動科学』（三隅二不二 ダイヤモンド社）から、Ｐ機能とＭ機能について、わかりやすく説明されている箇所をピックアップして、まとめてみました。
- 「Ｐ」機能：「目標達成・課題解決機能」（Performance）
「集団の目標達成の働きをＰ機能と称する」(p122）
「官庁などの組織体では、サービスをすることが目標であり、したがってＰ機能はサービスをすることである。生産会社では、生産性をあげて利益をもたらすことが、その会社企業体の目標であれば、生産をあげることがＰ機能である。研究所では、研究業績をあげること、学校では、教育の成果をあげることである」(p122）
「生産会社で生産をあげるために、監督者が部下に対して新しいアイディアを示したり、まずい仕事を批判したり、超過勤務を課したり、職務の役割、権限を明確にしたり、意思決定の結果を部下に指示したり、ときには、𠮟咤したり、忠告・助言したりすることは、生産をあげることに直接の指向した働きだから、監督行動としてのＰ機能である。」(p123） - 「Ｍ」機能：「集団維持機能」（Maintenance）
「Ｍ機能とは、集団や組織体のなかで、人間関係に生じた不必要な緊張を解消し、対立抗争を和解に導き、激励と支持を与え、少数者に発言の機会を与え、自主性を刺激し、成員相互の友好的相互依存性を増大していく機能である」（p125-126）
出典：『新しいリーダーシップ 集団指導の行動科学』（三隅二不二 ダイヤモンド社）
ちょっと表現の硬いところもありますが、つまり、こうです。
Ｍ機能は、チームに調和をもたらすために発揮されるリーダーシップ。
Ｍ機能を今風に言えば、「チームビルディング」を行う機能と言えます。そして、このＰ機能とＭ機能の２軸を図にすると、４つのリーダーシップのタイプが生まれてきます。これが、有名なPM理論の概念図です。
図では、「pm」「Pm」「ｐM」「PM」と４つのタイプが示されています。双方が小文字の「pm」は、Ｐ機能、Ｍ機能のポイントが「低い」ことを意味し、双方の機能が「弱い」ということです。
逆にふたつが大文字の「ＰＭ」は、P機能、M機能のポイントが「高い」リーダーシップです。「ＰＭ型のリーダー」といえば、目標達成への意識が高く、チームをまとめようとする意識も強く、実際に、そうした行動をとっている理想のリーダーということになります。
ちなみに、「pm」も「PM」も「ピー・エム」としか読めないので、どう読み分けるのかが、気になります。
三隅教授の共同研究者のひとり白樫三四郎教授の著書『リーダーシップの心理学』（有斐閣 ）p51では、こうなっています。
・pm型（スモール・ピー・エムがた）
・Pm型＝P型（ピーがた）
・pM型＝M型（エムがた）
さてさて、読み方もおさえたところで、ＰＭ理論の大規模調査による結論についておさえておきましょう。
ＰＭ理論では、「メンバーから信頼され人望がある」というリーダーの人間性だけでなく、「目標を達成し成果もあげている」という「成果」の観点を考慮して調査が行われました。
人望もあり成果もあげている。いわゆる仕事のできる「優れたリーダー」ですね。
その「優れたリーダー」は「どんなリーダーシップを発揮しているのか」。その問いに対する答えが「ＰＭ型リーダー」です。この結論を４象限で比較しながら、すっきりと見せてくれるところが「ＰＭ理論」の特徴であり、利点です。
上のイラストは、pm型リーダーのあくまでイメージですが、仕事のことにも部下のことにも関心が薄くて、何の影響力も発揮しようとしなければ、やっぱり、成果をあげられませんね。
４つのタイプをまとめてみると、こうなります。
- pm型
PM双方の機能が弱く、仕事の目標達成にもチームの調和にも意識と行動が弱い。 - Pm型
M機能よりP機能が強く、仕事の目標を達成する意識と行動は強いが、チーム全体の調和やメンバーへの関心が弱い。 - pM型
P機能よりM機能が強く、チーム全体の調和やメンバーへの意識と行動は強いが、仕事の目標達成をする意識が弱い。 - PM型
PM双方の機能が強く、仕事の目標達成にもチームの調和にも強い意識をもって行動している。
このＰＭ理論をよりわかりやすくするために、「父性」と「母性」という考え方を取り入れると、なかなかいいです。ＰＭ理論は、「父性」と「母性」に関連することから、Ｐを「パパ」のＰ、Ｍを「ママ」のＭとして、「パパ・ママ理論」と呼ばれることもあるのです。
Ｐ機能は、目標を達成し成果をあげるための厳しい「父性」の働きであり、Ｍ機能は、チームをまとめるための「優しさ」「包容力」など「母性」の働きです。
（講談社）
三隅教授は、『リーダーシップの科学』で、こう書いています。
「集団におけるリーダーシップとは、集団の目標達成や課題解決を促進し、集団に胚胎する崩壊への傾向を抑制して、集団の維持を強化する集団機能を代表するものである。
一方、集団の側から考えれば、集団が困難に遭遇してその脱出にあえいでいればいるほど、その困難を克服してくれる父親のように強力で頼りがいのあるリーダーの出現を求める。
また、集団が内部葛藤・対立に疲労困ぱいして、崩壊への危機をはらんでいるときには、母親のように許容的であり寛容で、理解と支持を示し、すべてを受容してくれるリーダーシップを求めるであろう」
『リーダーシップの科学』（三隅二夫二 講談社）p30
つまり、父なる厳しさ（父性）で成果をあげて、母なる優しさ（母性）でチームをまとめる。これができれば、優れた「ＰＭ型のリーダー」ということです。
では、この結果を導き出すために、どんな調査が行われたのか、その事例を紹介したいと思います。
PM理論は、産業界を巻き込んだ大規模調査になっていくわけですが、その事前調査として、「九州郵政研修所中等部男子研修生」（平均年齢22歳）を対象にした予備実験が行われました。
研修生３人を１グループとします。与えられた課題は、「IBMカード」と呼ばれる「穴がたくさん空いたカード」の「穴の数」をひたすら数えて分類する作業です。すぐに飽きがくるような、ものすごい単純作業ですね。１セッション５０分で、実験は１３回、行われました。
このグループの監督者を訓練し、「Ｐ型」「Ｍ型」「ＰＭ型」に分けてリーダーシップを発揮してもらいました。
三隅教授いわく、こんな感じです。
「Ｐ型のリーダーは、本実験の業績をあげるように部下に命令・指示し、叱咤する。すなわち三名の作業員を監督しながら適時に、「もっと早く」「急いで急いで」「おそいぞ」「時間がありませんよ」「遊ばないで、仕事、仕事」といった言動によって部下を指導する。（中略）ときには「他のグループより遅れていますよ」「ここがいちばんまずい」などの言葉をかける。
Ｍ型のリーダーは「さあ楽しく、愉快にしましょう」とか「もう少し仲よく進めましょう」とかの言動によって、部下の気持ちを和らげ、できるだけ作業の雰囲気を和気あいあいとしたものにするように心がける。あるいは「たいへんですね」「もう少しの辛抱ですよ」などと、部下に対して同情する言葉をかけたりする。また状況によって冗談をいったり微笑したりして、対人関係の緊張を解消させることに留意する。
ＰＭ型のリーダーは、Ｐ型とＭ型を兼備した言動を示すリーダーである。
『リーダーシップの科学』（三隅二夫二 講談社）p30
「Ｐ型」「Ｍ型」「ＰＭ型」。どのタイプの監督官（リーダー）に率いられたグループが最も成果をあげるか。また、被験者（研修生）は、どのタイプの監督官（リーダー）のもとで、自分のした仕事や監督官に対して高い満足度を示すか。それらを比較することができます。
結果は、「ＰＭ型」の監督官に率いられたグループが、最も成果が高く、仕事ならびに監督官への満足度も高くなりました。
この結果を受けて、「実験ではＰＭ型が最もよいリーダーシップとなったけど、では、実際の職場ではどうなんだろう？」という疑問のもとに、後に１５万名以上に及ぶ調査となる研究が開始されたわけです。
三隅教授の著書には、いくつもの調査事例が出ていますが、ここでは、銀行で行われた調査の例がわかりやすいので、ご紹介いたします。
調査対象となった銀行は、福岡県と山口県の一部に２５支店をもつ銀行です。1974年、一般行員256名を対象に実施されました。
調査は、「業績のよい支店とそうでない支店を比べること」です。上位８支店と下位８支店を比較します。
支店を率いるリーダーが、どんなリーダーシップを発揮しているのかを比較し、どんな「差」が見られるのかを検証することで、ＰＭ理論の有効性を証明することができます。
「業績がよい・悪い」の判断材料は、調査時点から過去にさかのぼった２年間の「純資金量」としました。「純資金量」は、簡単にいうと、お客様がその支店にどれだけ預金をしてくれているかの金額です。銀行の窓口や営業が優秀であれば、顧客の預金量は増えるでしょうし、そうでなければ、他の銀行に顧客を奪われ、預金量は減っていくでしょう。
支店には、管理職として「第１線」を指導するリーダーがいます。その上に、「第２線」として「支店長」がいます。そこで、次の２つに分類して、リーダーを評価しました。
・第１線：管理職
・第２線：支店長
この２つのポジションのリーダーたちが、「日頃、どんなリーダーシップを発揮しているか」。その内容について、部下たちからアンケートをとって、「pm」「Pm」「ｐM」「PM」の４つに分類します。
ここでポイントとなるのは、上司の権威が組織で色濃く反映されていた昭和の時代に、「リーダーの自己評価」ではなく、「部下による他者評価」によって、リーダーの行動様式を評価した点です。
今となっては、「３６０度多面評価」などの人事評価が導入されて、上司も部下から評価されることが珍しくありませんが、当時としては、かなり抵抗した人もいたのではないかと思います。
さて、結果はどうなったでしょうか。本当にＰＭ型のリーダーは優れた成績を残していたのでしょうか？
下にある表が、上位と下位、それぞれ８つの支店を比較したものです。ご覧の通りで、一目瞭然ですね。
「業績高位群」とされる優れた支店を率いるリーダーたちの多くは「ＰＭ型」でした。「pm型」は２名のみです。反対に、業績のよくない支店の多くのリーダーたちは「pm型」でした。
こうした調査を、冒頭で、引用した通り、「石炭、製鉄、電力、ガス、造船、機械、石油化学、鉄道、バスなどの運輸関係、銀行などの会社において１５万名以上」を対象にして行って、繰り返し「ＰＭ型のリーダー」が「できるリーダー」として職場で活躍している傾向が見られました。
もちろん、ＰＭ理論における結論は、「100%必ず」ではなく、銀行の調査でも業績のよくない支店にも「ＰＭ型」のリーダーがいたように、「そういった傾向がある」ということです。
部下が上司を評価することに関して、今とは比べものにならないほど心理的抵抗のあった時代です。成績のよくない支店の上司（リーダー）たちを、しっかり「pm型」と評価している点は、注目に値します。
ＰＭ理論は、リーダーシップ理論としては、決して新しものとはいえません。調査は昭和ですし、時代は大きく変わりました。
ただ、組織に横たわる問題は、変わっていない面もあります。成果重視で、メンバーの心理や体調に配慮しないゴリゴリの「Ｐ型」のリーダーが、部下をうつ病に追い込んだり、才能を潰してしまったりしています。職場をブラック化しています。
また、「管理をしないことが良いリーダー」といった風潮のもと、部下との関わりから避けることを正当化している「pm型」のリーダーも増えています。
三隅教授は、15万人規模の大調査を振り返り、こう言っています。
「現場での部下評定によるリーダーシップ評定の結果は、ほとんど例外なくpm型効果が最低であった。客観的業績指標、事故率、退職率などはいうまでもなく、職務満足度、精神衛生、ミーティング有効性、コミュニケーション、組織体への帰属意識、業績規範などの認知的変数においても、最低の得点であった」
『リーダーシップの科学』（三隅二夫二 講談社）p145
部下の自主性を重んじて「才能」や「モチベーション」を引き出すために目的をもって意識的に「pm型のリーダーになっている」のはＯＫです。でも「関わるのが面倒くさい」という理由から「pm型」になっているとしたら、チームは良くない方向に進んでいくでしょう。
では、「自分はリーダーとして、どのタイプなんだろう？」
と、考えた時に、ＰＭ理論は、とてもシンプルなので、自分の行動指針を明確にする時に役立ちます。
三隅教授たちは、実際に、PM理論をベースにした研修を様々な企業に導入することで、リーダーたちのリーダーシップを強化していきました。
リーダーシップは変化するものです。ひとりの人間の中で、常に変化していき、成長させていくことができます。
三隅教授は、こう書いています。
「自分のリーダーシップは日々新しく変化し、向上しているか、または低下しているのであって、それを敏感に感じとる感性が、リーダーとしての第一条件であるといえる」
『リーダーシップの科学』（三隅二夫二 講談社）p179
ここで言う「リーダーシップへの感性」を磨こうとする時に、複雑な判断軸では考えるのは面倒くさいものです。でも、ＰＭ理論であれば、２軸で考えることができるので、自問自答して「１分」でセルフチェックすることができます。
組織（チーム）の状況を考慮しながら、「自分は最近、Ｐ型に偏ってるかな」「私はそもそもＭ型だから組織の規律が緩んでるのかな」などと…。
自問自答してみて「できる、できない」はもちろんあるのですが、そうして自問自答を習慣化するすることで、「リーダーシップへの感性」は高まっていきます。
その感性を磨こうと意識的になっているリーダーと、そうでないリーダーでは、のちのち差が出てくるのは明白です。なぜならば、優れたリーダーの条件として昨今、キーワードになっている「自己認知力（セルフ・アウェアネス）」に差が出てくるからです。
ＰＭ理論は、４象限にフレームワーク化されているので、「自己認知力（セルフ・アウェアネス）」を高めるためのシンプルな思考ツールとして有効です。
あなたのリーダーシップをチェックし成長させていくために、ぜひ、取り入れてみてください…。
（文：松山淳）（イラスト：なのなのな）
